КотЪ всея Руси

Представим предприятие, которое годами совершенствовало производство. Руководители сокращали издержки, инженеры устраняли простои, сотрудники осваивали новые технологии. Каждая следующая партия обходилась дешевле предыдущей, качество росло, сроки поставок сокращались. По всем внутренним показателям компания становилась лучше.

И всё же однажды выяснилось, что её продукция почти никому больше не нужна. Пока предприятие училось делать привычную вещь всё совершеннее, покупатели научились обходиться вовсе без неё.

Самое неприятное в этой истории то, что сотрудники делали всё правильно. Проблема заключалась не в качестве их решений, а в самой задаче.

Делать правильно или делать нужное

В управлении принято различать эффективность и результативность. Первая показывает, насколько разумно мы расходуем ресурсы для достижения поставленной цели. Вторая заставляет спросить, достигли ли мы того результата, ради которого вообще затевалась работа.

Различие кажется очевидным, пока речь идёт об определениях. Но в повседневной жизни мы постоянно его теряем. Нам гораздо проще измерить скорость работы, количество выполненных задач или снижение затрат, чем ответить на вопрос, приближают ли эти достижения к чему-нибудь действительно важному.

Более того, чем лучше устроена система, тем труднее бывает усомниться в её назначении. В неё уже вложены деньги, время, усилия и репутация. У неё появились специалисты, правила, отчётность и собственное представление об успехе. Любое сомнение в исходной цели начинает выглядеть как угроза всему, что было построено.

Поэтому организация может годами совершенствовать не только производство ненужного товара, но и сам способ не замечать, что он больше не нужен.

Ловушка правильных решений

То же самое происходит и за пределами бизнеса. Человек выбирает карьеру, добросовестно учится, получает повышения, расширяет круг знакомств и постепенно достигает положения, о котором когда-то мечтал. А затем обнаруживает, что сама эта мечта давно перестала быть его собственной.

Причём ошибкой необязательно был первоначальный…

В первой части мы дошли до Клиентократии, которая переносит право решения ближе к месту создания клиентской ценности. И именно здесь она близко подходит к Кошачьему подходу к управлению. Но подходят они к проблеме с разных сторон.

Клиентократия прежде всего отвечает на вопрос: для кого и ради чего нужна автономия? Ради создания ценности клиенту.

Lean отвечает на другой вопрос: как совершенствовать саму систему? Постоянно, с участием людей внутри процесса, которые видят то, чего не видно сверху.

А Кошачий подход — на третий вопрос: как управлять людьми, которым предоставлена широкая автономия?

Мягкие лапки — острые когти

Его базовый режим можно обозначить знакомой формулой: «мягкие лапки — острые когти».

По умолчанию действует режим 🐾. Человек получает широкое пространство самостоятельности: может самостоятельно выбирать способы работы, экспериментировать, спорить и ошибаться.

Большинство событий не должны менять этот режим:

🐾 → 🐾

Ошибка сама по себе не требует усиления контроля. Неудачный эксперимент тоже. Несогласие с начальником — тем более. Если после каждого отклонения вводить согласование, регламент или проверку, пространство автономии быстро исчезнет.

Но автономия не означает отсутствия границ. Сознательный обман, злоупотребление доверием, существенная угроза другим людям или всей системе, систематическое нарушение договорённостей могут потребовать совершенно другого режима:

🐾 → 🐅

И здесь принципиально важно различать ошибку и выход за границы допустимого. В первом случае система должна позволять человеку учиться и исправляться. Во втором прямая задача менеджмента — вмешаться быстро и, если потребуется, достаточно жёстко.

После устранения исключительной ситуации необходимо обратное движение:

🐅 → 🐾

Иначе любое происшествие оставляет после себя новый слой контроля, а организация постепенно возвращается к модели, из которой пыталась выйти.

Отсюда одна из основных формул Кошачьего подхода: доверие — штатный режим работы системы; контроль — механизм обработки исключений.

А кто всё-таки прав?

Здесь легко впасть в другую крайность…

Когда сегодня говорят о новых подходах к управлению, их часто противопоставляют старой индустриальной школе. На одной стороне оказываются иерархия, регламенты и контроль, на другой — автономия, доверие и самоорганизация. Однако такое противопоставление слишком упрощает историю. Тейлоризм и фордизм вовсе не были управленческими ошибками своего времени: они позволили организовать массовое производство с невиданной прежде эффективностью. Интереснее другое — почему принципы, прекрасно работавшие в одной экономической среде, начинают давать сбои в другой.

Интеллект наверху — исполнение внизу

Одной из важнейших идей тейлоризма было разделение знания и исполнения. Рабочий больше не должен сам искать лучший способ выполнения операции: процесс изучается и стандартизируется менеджментом, после чего исполнитель следует найденному способу.

Фордизм развил эту идею ещё дальше. Значительная часть управленческого знания оказалась заложена уже в самой производственной системе. Конвейер не просто перемещал автомобиль от рабочего к рабочему — его устройство само определяло последовательность операций. Таким образом происходила материализация интеллекта организации.

Для массового выпуска стандартизированной продукции это оказалось чрезвычайно эффективно. Если задача повторяется миллионы раз, то совершенно разумно один раз найти хороший способ её решения, а затем воспроизводить его с минимальными отклонениями.

Проблемы начинаются тогда, когда всё большую долю работы составляют задачи, правильное решение которых невозможно полностью определить заранее.

Знание начинает двигаться вниз

Важным промежуточным этапом становится Toyota Production System и выросшая вокруг него философия lean. Здесь происходит важный сдвиг: признаётся, что человек непосредственно у процесса обладает знанием, которого может не иметь тот, кто этим процессом управляет.

Работник уже не только исполняет правильно спроектированную операцию. Он замечает проблемы и участвует в постоянном улучшении процесса. За кайдзэн и дзидока стоит изменение самого отношения к распределению…

Делегирование на первый взгляд кажется довольно простой вещью: руководитель передаёт часть своих задач другим людям, освобождая собственное время для работы, которую кроме него выполнить некому. На практике именно здесь возникает огромное количество проблем. Сотрудник делает совсем не то, что от него ожидали, не укладывается в сроки, постоянно обращается за согласованиями или, наоборот, надолго исчезает вместе с задачей.

Причём причина далеко не всегда в плохом исполнителе. Очень часто проблема возникает ещё в тот момент, когда задача только передаётся.

Приняв наш Кошачий подход, можно сказать, что правильное делегирование держится всего на четырёх «лапах»: исполнитель, задача, полномочия и контроль. Если не хватает хотя бы одной, вся конструкция начинает заметно хромать.

Первая лапа: правильный исполнитель

Делегировать задачу нужно человеку, который обладает достаточной для неё компетенцией. Это не означает, что он обязательно должен уже десятки раз выполнять точно такую же работу: делегирование может и должно помогать людям расти. Но разрыв между имеющимися навыками и сложностью задачи должен оставаться разумным.

Не менее важно, чтобы у результата был конкретный ответственный. Задача, порученная сразу «отделу», «команде» или просто нескольким людям, легко превращается в задачу, за которую в действительности не отвечает никто.

Вторая лапа: понятная задача

Одна из самых распространённых ошибок — считать, что сотрудник понял задачу именно так, как её представляет руководитель. Нам всегда кажутся очевидными детали, которые существуют только в нашей собственной голове.

Поэтому делегировать нужно не просто набор действий, а понятный результат. Исполнитель должен знать, что должно получиться, зачем это нужно, какой информацией он располагает и по каким критериям задача будет считаться выполненной. А в действительно важных случаях совсем не лишним будет убедиться, что обе стороны вообще одинаково поняли договорённость.

Третья лапа: полномочия и ответственность

Ответственность без полномочий — довольно странная конструкция.…

Когда мы пытаемся убедить другого человека, естественным кажется найти правильный аргумент. Если он достаточно логичен, подтверждён фактами и хорошо сформулирован, собеседник должен его принять. А если не принимает — значит, нужно объяснить ещё раз, привести больше доказательств или найти аргумент посильнее.

На практике это работает далеко не всегда. Человек может прекрасно понимать вашу логику, соглашаться с отдельными фактами — и всё равно оставаться при своём мнении.

Убеждать уже убеждённых

Причина довольно проста: любое новое утверждение попадает не в пустоту. У человека уже существует собственное представление о мире, сформированное знаниями, предыдущим опытом, интересами, эмоциями, окружением и доверием к тем или иным источникам информации. Новый аргумент должен каким-то образом встроиться в эту систему, а иногда и заставить человека перестроить её часть.

Именно поэтому одна и та же мысль может быть совершенно убедительной для одного человека и почти бессмысленной для другого. Профессионала заинтересует логика и данные, предпринимателя — практический результат, кто-то скорее обратит внимание на опыт людей, которым доверяет. При этом речь вовсе не обязательно идёт о разных уровнях рациональности. Просто люди смотрят на одну проблему с разных сторон.

Отсюда возникает важный принцип убеждения: одна и та же мысль должна выдерживать проверку сразу несколькими способами.

Одной логики мало

Допустим, вы предлагаете компании перейти на новую технологию. Можно показать цифры и исследования, объяснить причинно-следственные связи, рассказать историю другой компании, которая уже прошла этот путь, продемонстрировать работающий прототип или предложить провести небольшой эксперимент. Наконец, имеет значение и социальная сторона вопроса: что думают об этой технологии люди, профессиональному мнению которых ваш собеседник доверяет?

Все эти способы не заменяют друг друга. Хорошая история без фактов легко превращается в красивую байку, цифры без объяснения мало что говорят о причинах, а безупречная логика может разбиться о…

Искусство публичных выступлений часто воспринимают как особый талант. Кажется, что хороший спикер должен обладать харизмой, уверенно держаться на сцене, красиво говорить, и уместно шутить. Всему этому посвящены многочисленные курсы ораторского мастерства. Но все частности начинаются с одного: выступление вообще имеет смысл только в том случае, если после него в голове у слушателя что-то осталось.

Одна речь — одна главная мысль

С чего же стоит начинать подготовку к выступлению? Представляется, что прежде чем начать составлять текст речи, нужно ответить на простой вопрос: какую именно идею должны понять и запомнить люди?

Причём «управление изменениями», «новая экономика» или «стратегия компании» — это ещё не идеи, а всего лишь темы. Нужна конкретная мысль, которая пройдёт через всё выступление и свяжет его части между собой. Если её невозможно сформулировать одним-двумя предложениями, скорее всего, выступающий пока и сам не до конца понимает, что собирается сказать аудитории.

Отсюда следует и одно из самых неприятных правил подготовки хорошей речи: лишнее придётся выбрасывать. Ведь возможности человеческого внимания ограничены, и десять важных мыслей, рассказанных за полчаса, легко превращаются в десять мыслей, из которых слушатель не запомнил ни одной.

Получается, важно не то, сколько информации технически можно «вместить» в отведенное время, а то вы можете за это время действительно объяснить.

Говорите не для себя, а для аудитории

Чем лучше мы разбираемся в каком-либо вопросе, тем сложнее вспомнить состояние человека, который пока не знает самых очевидных для нас вещей. Отсюда появляются профессиональный жаргон, непонятные сокращения и объяснения, начинающиеся где-то с середины.

Хорошее выступление движется от того, что аудитории уже известно, к тому, что вы хотите ей показать. Новые понятия можно связывать со знакомыми, сложные вещи объяснять через метафоры и примеры. Цель — не потерять сути, выразив её наиболее доходчивым образом. Это непросто, но настоящее понимание предмета и проявляется именно в способности…

Из Кошачьего архива — короткая заметка о том, почему рост группы не всегда увеличивает общую силу, а часто размывает личную эффективность и снижает вклад каждого.

Ещё один довод в копилку децентрализации, или ещё одно проявление отрицательного эффекта масштаба

Эффект Рингельмана — тенденция к снижению личной продуктивности отдельных членов группы по мере роста её численности. Был впервые описан Максимилианом Рингельманном (фр. Maximilien Ringelmann; 1861—1931), французским профессором сельскохозяйственной инженерии, в 1913 году. Перетягивание каната часто используется, чтобы наглядно показать эффект Рингельмана. Чем больше людей включено в работу, тем ниже становится их средняя производительность, поскольку каждый участник чувствует, что его собственные усилия не являются решающими.

https://ru.wikipedia.org/wiki/Эффект_Рингельмана

Впервые опубликовано 14 февраля 2024 года в Telegram-канале «КотЪ всея Руси».

Из Кошачьего архива — короткий текст о том, почему лидерство начинается не с должности и не с титула, а с поведения, ответственности и личного примера.

Лидерство — это не должность и не громкий титул, это то, как вы ведете себя каждый день. Настоящий лидер проявляется в мелочах: в умении слушать, поддерживать, вдохновлять и брать на себя ответственность. Это не статус, а набор действий и решений, которые отражают ваши ценности и цели.

Лидер — это тот, кто действует, когда другие сомневаются, и показывает пример, когда другие ждут указаний. Это способность брать на себя инициативу, помогать расти окружающим и быть опорой в сложных ситуациях. Настоящее лидерство начинается с вашего поведения, с того, как вы относитесь к людям и решаете проблемы.

Так что не стремитесь к званиям — стремитесь к тому, чтобы ваше поведение говорило за вас. Ведь настоящий лидер виден не по титулу, а по поступкам.

Впервые опубликовано в Telegram-канале «КотЪ всея Руси»