Когда сегодня говорят о новых подходах к управлению, их часто противопоставляют старой индустриальной школе. На одной стороне оказываются иерархия, регламенты и контроль, на другой — автономия, доверие и самоорганизация. Однако такое противопоставление слишком упрощает историю. Тейлоризм и фордизм вовсе не были управленческими ошибками своего времени: они позволили организовать массовое производство с невиданной прежде эффективностью. Интереснее другое — почему принципы, прекрасно работавшие в одной экономической среде, начинают давать сбои в другой.
Интеллект наверху — исполнение внизу
Одной из важнейших идей тейлоризма было разделение знания и исполнения. Рабочий больше не должен сам искать лучший способ выполнения операции: процесс изучается и стандартизируется менеджментом, после чего исполнитель следует найденному способу.
Фордизм развил эту идею ещё дальше. Значительная часть управленческого знания оказалась заложена уже в самой производственной системе. Конвейер не просто перемещал автомобиль от рабочего к рабочему — его устройство само определяло последовательность операций. Таким образом происходила материализация интеллекта организации.
Для массового выпуска стандартизированной продукции это оказалось чрезвычайно эффективно. Если задача повторяется миллионы раз, то совершенно разумно один раз найти хороший способ её решения, а затем воспроизводить его с минимальными отклонениями.
Проблемы начинаются тогда, когда всё большую долю работы составляют задачи, правильное решение которых невозможно полностью определить заранее.
Знание начинает двигаться вниз
Важным промежуточным этапом становится Toyota Production System и выросшая вокруг него философия lean. Здесь происходит важный сдвиг: признаётся, что человек непосредственно у процесса обладает знанием, которого может не иметь тот, кто этим процессом управляет.
Работник уже не только исполняет правильно спроектированную операцию. Он замечает проблемы и участвует в постоянном улучшении процесса. За кайдзэн и дзидока стоит изменение самого отношения к распределению знания внутри организации.
Начальник больше не считается единственной точкой, из которой исходит правильное решение.
Эту историю вообще можно рассматривать как постепенное движение права на знание и решение от центра к периферии организации. И по мере роста сложности такое движение становится всё менее вопросом управленческой философии и всё больше — практической необходимостью.
Начальник как информационное бутылочное горлышко
Современная организация может объединять множество профессионалов совершенно разных областей. Каждый из них видит небольшой фрагмент реальности значительно подробнее руководителя.
Попытка сохранить старую модель в такой системе приводит к интересному парадоксу. Чем больше становится организация и чем сложнее её деятельность, тем больше решений начинает стекаться наверх — и тем меньше возможностей у центра принимать их качественно. Руководителю физически не хватает ни информации, ни времени, ни профессиональной компетенции во всех областях сразу.
Поэтому автономия здесь — уже не только гуманистическая ценность и не награда хорошему сотруднику за примерное поведение. Это один из механизмов масштабирования управления.
Централизованный управляющий контур сам превращается в бутылочное горлышко системы.
Туда, где находится знание
Клиентократия делает из этого довольно последовательный вывод. Если смысл деятельности бизнеса заключается в создании ценности для клиента, то значительная часть важнейшей информации находится именно там, где организация с ним соприкасается. Следовательно, туда имеет смысл перемещать и право принимать решения.
Менеджмент в такой конструкции постепенно перестаёт быть постоянным источником команд и становится инфраструктурой для людей, непосредственно создающих клиентскую ценность. Его задача — не решить за сотрудника каждую проблему, а сделать так, чтобы сотрудник был в состоянии решить её самостоятельно.
(продолжение следует)